Mācību tēmas un kursu piedāvājums

Mērķu izvirzīšana un sasniegšana

Mērķu iedalījums un iespējamie mērķu konflikti

Teorija:

Mērķu iedalījumi: īstermiņa, ilgtermiņa, stratēģiskie, operatīvie mērķi un to savstarpējā mijiedarbība. Mērķu kaskadēšana dažādiem darbinieku līmeņiem. Mērķu hierarhija un prioritātes.

Praktiskais uzdevums: 1) vienu organizācijas stratēģisko mērķi sadalīt apakšmērķos un uzdevumos 2) uzrakstīt gada mērķus un salikt prioritātes.

Mērķu konflikti – kādi tie ir, kāpēc tie rodas, kā no tiem izvairīties.

Praktiskais uzdevums: izpētīt savus mērķus un atrast mērķu konfliktus.

Zināšanas par dažādiem mērķu iedalījumiem, prasme klasificēt mērķus un noteikt prioritātes.

Mērķu izvirzīšanas un sasniegšanas tehnikas

Teorija:

Koučinga metode GROW – mērķis, realitāte, iespējas un darbības, kā viena no efektīvākajām metodēm mērķu realizēšanai.

Praktiskais uzdevums:  salikt vismaz 3 savus mērķus pēc GROW tehnikas

Prasme izmantot GROW tehniku dažādās situācijās

Kad mērķi un KPI bojā sistēmu

(KPI – no angļu val. key performance indikators -rezultatīvie rādītāji)

Rezultatīvie rādītāji nav neitrāli: mērījumi veido realitāti

Teorija: Kādi ir rezultatīvie rādītāji: kvalitatīvie un kvantitatīvie, kā tie saistīti ir ar mērķiem. Kad mērķi un rādītāji nemēra tikai situāciju – tie maina cilvēku uzvedību, sadarbību un lēmumus. Kāpēc “cipari ir labi, bet sajūta slikta” ir sistēmisks signāls, nevis emocionāla kaprīze.

Praktiskais uzdevums: izvēlēties 1 KPI savā organizācijā un aprakstīt: 1) kādu uzvedību tas pastiprina 2) kādu uzvedību tas padara nerentablu/neizdevīgu 3) kas paliek “ārpus mērīšanas”, bet cieš.

Dalībnieks saprot, ka KPI ir uzvedības dizains, un spēj aprakstīt KPI radīto uzvedību (ne tikai “rezultātus”).

Kā pamanīt sistēmiskās blaknes un ko darīt tālāk

Teorija: kad mērīšana kļūst par kontroles aizstājēju vadībai. Kā atšķirt noderīgu mērīšanu no toksiska spiediena. Kāpēc pārmērīga mērīšana bieži palielina atskaišu darbu, bet ne uzlabo rezultātu. “Vairāk mērīt” ≠ “labāk vadīt”.

Praktiskais uzdevums: “mērījumu diēta” – nosaukt 1 rādītāju/atskaiti, ko varētu pārtraukt vai samazināt, un pamatot: ko iegūst sistēma (laiku, fokusu, kvalitāti, sadarbību).

Izveidot 1 uzlabošanas hipotēzi: “Ja mēs mainām KPI definīciju/komplektu/bonusa loģiku X, tad uzvedība Y mainīsies, un blakne Z mazināsies.”

Spēja kritiski izvērtēt mērījumu apjomu un atšķirt vadību no skaitļu administrēšanas.

Kā sistēma palīdz sasniegt mērķus

Mērķis vs. darbība

Teorija:

·  Atšķirība starp mērķi, plānu un sistēmu.

·  Kāpēc skaidrs mērķis vēl nerada darbību.

·  Simptomi vs. sistēmas cēloņi “Es zinu, bet nedaru” kā sistēmiska, nevis personīgā rakstura problēma.

·  Kur cilvēki visbiežāk mēģina “labot sevi”, nevis sistēmu.

Praktiskais uzdevums:

• Izvēlēties vienu mērķi, kur progress apstājies.

• Noteikt: kurā sistēmas posmā notiek iestrēgums (sākšana, turpināšana, atkārtošana), identificēt vai tā ir sistēmiska vai cilvēka personiska problēma.

Dalībnieks spēj atšķirt mērķa deklarāciju no reālas virzības un ieraudzīt, kas patiesībā notiek ikdienā

Spēja saskatīt mērķa sasniegšanu kā sistēmas rezultātu, nevis rakstura vai motivācijas jautājumu.

Sistēmas parametri, kas ietekmē mērķa sasniegšanu

Teorija:
• Mērķi, kas rada pozitīvo vai negatīvo ietekmi sistēmā (balansējošās vai pastiprinošās atgriezeniskās saites).
• Kāpēc ne visas izmaiņas dod vienādu efektu.
• Mazas strukturālas izmaiņas ar lielu ietekmi – kādas tās var būt un kāpēc tām nepievēršam ikdienā uzmanību.
• Vide, laiks, robežas kā galvenās sistēmas sviras, kas var radīt izmaiņas.

Praktiskais uzdevums:
• Identificēt vismaz vienu atkārtojošos ciklu, kas kavē mērķa sasniegšanu, sameklēt sistēmas sviras, izprast savu ietekmi uz sviru.

Spēja pamanīt savas bremzējošās un pastiprinošās atgriezeniskās saites, Dalībnieki spēj pamanīt savus “bremzējošās atgriezeniskās saites” un definēt konkrētu pārraušanas punktu.

Vadītāja un komandas kompetences mērķu sasniegšanai

Kompetences un prasmes

Teorija par kompetencēm: kādas ir, kādi ir to līmeņi. Kā noteikt, kādas kompetences vajag konkrētajam darbam un kādas prasmes vajag individuāli kolektīvā. Ko rakstīt vai nerakstīt amata aprakstā?

Kā kompetences nosaka to, vai iespējams sasniegt mērķi? Kā tieši mērķi var noteikt, kādas kompetences ir vajadzīgas.

Praktiskais uzdevums: izglītojoša spēle “Vadītāja kompetences”, lai katrs dalībnieks iepazītu dažādas kompetences un spētu atpazīt savējās. Savas kā vadītāja kompetenču matricas salikšana, attīstības zonu definēšana.

Izpratne par dažādām kompetencēm un to līmeņiem, savu prasmju novērtēšana un izaugsmes zonu definēšana.

Lēmumi un atbildība organizācijā

Atbildības veidi un lēmumu pieņemšanas algoritmi

Teorija: kas ir atbildība, kā tā veidojas, atbildības dažādiem aspekti: individuālais, grupas, sociālais, juridiskais, valstiskais. Kā atbildība izpaužas vadītāja darbā. Lēmumi – kā vispār cilvēki pieņem lēmumus, kas tos ietekmē. Organizācijas lēmumu pieņemšanas algoritmi un “slēptie zemūdens akmeņi” – kā tos ieraudzīt un atrast.

Praktiskais uzdevums: 1)savas atbildības sajūtas izpēte, izmantojot metaforiskās kartiņas. 2) izveidot “atbildības karti” vienam procesam: kas atbild par a) lēmumu b) resursiem c) komunikāciju d) izpildes kontroli; nosaukt vienu konkrētu uzlabojumu (piem., skaidrs īpašnieks, lēmuma protokols, vienots formulējums).

Izpratne par personīgo atbildību organizācijas kontekstā, vadītāja atbildība: iespējas un ierobežojumi.

Spēja uzzīmēt lēmumu pieņemšanas shēmu un izprast lēmumu pieņemšanas algoritmu organizācijā.

Cilvēks un sistēma: kur ir patiesā problēma

Sistēmas struktūra un uzvedība

Teorija:
Kā struktūra, procesi, noteikumi un lēmumu loģika veido ikdienas uzvedību. Kāpēc sistēmas bieži rada pretēju efektu iecerētajam. Kritēriji, kā atšķirt individuālu nespēju no sistēmas defekta. Tipiskākās vadītāju kļūdas: motivēšana, sodīšana, apmācīšana sistēmisku problēmu vietā. Pāreja no “kas ar cilvēkiem nav kārtībā?” uz “kādu uzvedību šī sistēma pati rada?”.

Praktiskais uzdevums:
Izvēlēties 1 situāciju organizācijā, kur “cilvēki cenšas, bet rezultāts nevelk”, un aprakstīt: 1) kādu uzvedību sistēma šobrīd pastiprina 2) kādu uzvedību tā netieši sodā vai padara neiespējamu. Diskusija un refleksija grupā.

Prasme ieraudzīt problēmu sistēmas līmenī un pārtraukt automātisku “cilvēku vainošanu”.

Spēja ieraudzīt struktūras ietekmi uz cilvēku rīcību. Prasme pareizi diagnosticēt problēmas līmeni.

Procesi un noteikumi vs. kompetence

Teorija:
Kāpēc procesi un noteikumi bieži “uzvar” profesionālismu. Sistēma kā uzvedības noteicējs, nevis cilvēka raksturs. Kā noteikumi, KPI, atskaites un saskaņošanas kārtība var piespiest gudrus cilvēkus rīkoties pretēji veselajam saprātam. “Pareizi pēc procesa” vs. “pareizi pēc rezultāta”.

Praktiskais uzdevums:
Kā atšķirt cilvēka problēmu no sistēmas defekta: sistēmisko kritēriju atrašana: atkārtošanās (vai problēma parādās pie dažādiem cilvēkiem), paredzamība (vai tā ir sistēmiska), “vainīgā rotācija” (nomaina cilvēku, bet problēma paliek). 3 reālas problēmu izpēte un klasificēšana: (A) cilvēka prasmes/attieksme (B) sistēmas dizains (C) jaukts. Pie katras – 1 pierādījums, kāpēc tā ir šajā kategorijā

Spēja nošķirt personīgo atbildību no sistēmiskās.

Spēja atpazīt sistēmiskus šķēršļus ikdienas procesos.

Uzdevumu deleģēšana

Deleģēšanas kritēriji un mērķu kaskadēšana

Teorija: Ko vispār nozīmē deleģēšana, kāpēc tā ir vajadzīga. Vadītāja pienākumu pārskatīšana: definē, ko nedrīksti deleģēt vadītājs. Kādas ir tipiskākās kļūdas deleģēšanā

Praktiskais uzdevums: Deleģēšanas kritēriju izveidošana:

• rutīna
• skaidra procedūra
• cilvēkam ir potenciāls to mācīties
• vadītājs nav vienīgais, kurš var to padarīt

Spēja izveidot savu uzdevumu sarakstu un salikt prioritātes un deleģējamos uzdevumus. Savu ierobežojošo uzskatu atrašana par uzdevumu deleģēšanu un to mainīšana.

Atgriezeniskā saite

Atgriezeniskās saites nozīme un izmantošana

Teorija: Atgriezeniskā saite kā ikdienas darba instruments: ko sagaida darbinieki, vadītājs, kādi ir galvenie kritēriji? Kādus rezultātus var panākt ar atgriezenisko saiti. Atgriezeniskās saites riski un ieguvumi. Kad nevajag sniegt atgriezenisko saiti un kāpēc? Kas ir organizācijas kā sistēmas atgriezeniskā saite par darba rezultātiem.

Praktiskais uzdevums: no jauna skatu punkta izmēģināt atgriezeniskās saites rīkus: DESK (aprakti, izskaidro, precizē, zini) un pieredzes kubs ( fakti, domas, emocijas un vēlmes).

Prasme izmantot DESK tehniku un pieredzes kubu atgriezeniskās saites sniegšanai

Emocijas: kas palīdz un traucē daba vietā un kolektīvā.

Emociju nozīme un pielietošana darbā

Teorija: kas ir emocionālā inteliģence, kādas ir emocijas un kuras palīdz/ kuras traucē. Emociju efektivitāte dažādos darba uzdevumos, emociju plānošana.

Praktiskais uzdevums: darba dienas izpēte, ņemot par pamatu emocijas, refleksija, darbu ritma pārskatīšana un plānošana, pamatojoties uz dažādām emocijām, praktiskie piemēri par emociju atpazīšanu.

Dalībnieki zinās emociju iedalījumu, pratīs izmantot emociju kvadrātu un piemērot emocijas konkrētam darbam.

Sistēmiskie paterni: kā problēmas “atgriežas”

Sistēmas uzvedības veidi

Teorija: kas ir sistēmisks paterns (uzvedības veids, kas regulāri atkārtojas) un kā tas veidojas. Atšķirība starp “atgadījumu” un atkārtojošos sistēmas uzvedību (ciklu). Kāpēc ātrie risinājumi dod ilūziju par efektivitāti, bet patiesībā uztur caurumu sistēmā (metafora: pumpējam riepu, neaizlīmējot caurumu). Piemēram, ugunsdzēsības režīms kā sistēmisks ieradums.

Praktiskais uzdevums: izvēlēties 1 organizācijas/komandas problēmu, kas atkārtojas, un uzrakstīt: 1) kādi ir tipiskie simptomi 2) kurā situācijā tā parādās 3) kas notiek “vienmēr vienādi”. Identificēt raksturīgākos sistēmas paternus.

Izveidot “ugunsdzēsības sarakstu”: 3 tipiskie ātrie risinājumi organizācijā un ko tie aizstāj (kādu īsto cēloni tie neļauj risināt) – sameklēt jaunu uzvedības veidu un risinājumu

Spēja atšķirt simptomus no sistēmas paterna un definēt problēmu kā atkārtojošos ciklu.

Atkārtojošos ciklu pamanīšana (minimālais sistēmas zīmējums)

Teorija: kā indivīdu un vadītāju mikro-izvēles nostiprina sistēmas vienveidīgu uzvedību (pat ja nodomi ir labi). Tipiskie uzturēšanas mehānismi: pārlieka kontrole, pārslodzes normalizēšana, izvairīšanās no cēloņa, nepareizi mērījumi, nepabeigta atbildība.

Praktiskais uzdevums: uzzīmēt vienkāršu ciklu (4–6 mezgli) savai problēmai: “kas izraisa ko” un kā sistēma atgriežas sākumpunktā, tad 1) nosaukt vienu savu rīcību/ieradumu, kas “it kā palīdz”, bet uztur problēmu 2) noformulēt alternatīvu rīcību, kas vairāk vērsta uz cēloni, ne simptomu.

Spēja ieraudzīt savu lomu sistēmas uzturēšanā un formulēt konkrētu uzvedības maiņu, kas pārtrauc ciklu.

Motivācija un lojalitāte: kas darba vietā ir ietekmīgāks?

Kas ir motivācija un kā tā veidojas

Teorija: motivācijas pamatelementi (iekšējie/ārējie avoti), kā motivācija rodas un kāpēc tā mēdz izsīkt. Motivācija kā dinamisks resurss, ko ietekmē vide, jēga, attīstība, atzinība un ietekme uz rezultātu.

Praktiskais uzdevums: “motivācijas audits” – nosaukt 3 savus motivācijas avotus darbā un 3 faktorus, kas motivāciju samazina.

Skaidrāks priekšstats par saviem motivācijas avotiem un demotivatoriem.

Kas ir lojalitāte un tās veidi darba vidē

Teorija: lojalitātes veidi: uzņēmumam, profesijai, komandai/cilvēkiem, vadītājam, vērtībām. Kā lojalitāte izpaužas ikdienas izvēlēs: kur palieku, kam piekāpjos, ko aizstāvu, ko nepiedodu, ko paciešu.

Praktiskais uzdevums: “lojalitātes karte” – dalībnieks sarindo 5 lojalitātes objektus (uzņēmums/profesija/cilvēki/vērtības u.c.) pēc ietekmes uz saviem lēmumiem un izvēli palikt/iet prom.

Apzināšanās, kam dalībnieks patiesībā ir lojāls un kā tas ietekmē darbu, attieksmi un izvēles.

Motivācijas un lojalitātes mijiedarbība: kad tās pastiprina, kad konfliktē

Teorija: kad motivācija ir noteicošā (īslaicīgi, projektos, pārmaiņās) un kad lojalitāte ir noteicošā (ilgtermiņā, krīzēs, rutīnā). Praktisks ietvars: ko darīt, ja motivācija krīt; ko darīt, ja lojalitāte “lūzt”; kā mainīt motivācijas avotu vai pārvērtēt lojalitātes objektu.

Praktiskais uzdevums:

1) atrast 1 savu motivācijas–lojalitātes konfliktu: “es gribu / man patīk darīt X, bet sistēma/komanda/vērtības prasa Y”, un definēt, kas tieši konfliktē.

2) izveidot 1 rīcības plānu: (A) kā atjaunot motivāciju, nemainot darbu vai (B) kā pārskatīt lojalitāti (robežas, lomas, vērtības), ja “kaut kas vairs nestrādā”.

Dalībnieks iegūst konkrētu rīcības ietvaru: kā apzināti stiprināt motivāciju vai sakārtot lojalitāti, lai attieksme darbā kļūst stabilāka un saprotamāka.

Organizācija kā sistēma: elementi, robežas, uzvedība

Sistēmas elementi: kas veido organizācijas uzvedību

Teorija: galvenie sistēmas elementi organizācijā: struktūra (lomas, hierarhija), procesi, noteikumi, mērījumi/KPI, resursi, informācijas plūsmas, kultūra un nerakstītie likumi. Sistēma kā savstarpēji saistītu elementu kopums ar mērķi/funkciju un atgriezeniskajām saitēm. Virssistēma un apakšsistēma. Sistēmas robežas. Atšķirība starp “organizācijas shēmu” un sistēmu praksē (kā reāli notiek darbs, lēmumi, informācijas plūsma).

Praktiskais uzdevums: dalībnieki uzzīmē savas organizācijas sistēmisko shēmu: formālo un faktisko un tad definē: 1) kāda ir viņa organizācijas “reālā funkcija” (ko tā patiesībā ražo/uztur) 2) kāds ir redzamais mērķis (ko tā saka, ka dara).

Praktiskais uzdevums: “robežu kartēšana” – uzzīmēt sistēmas robežu vienam procesam: 1) kas ir sistēmā iekšā 2) kas ir ārā 3) ar ko sistēma apmainās (informācija, nauda, laiks, kvalitāte, reputācija).

Spēja skatīties uz organizāciju kā uz sistēmu (nevis cilvēku kopumu) un ieraudzīt atšķirību starp deklarācijām un realitāti.

Lomas, ko izpildām organizācijā

Kā un kāpēc lomas izveidojas (pat bez piekrišanas)

Teorija: sistēmiskās lomas kā neapzināti uzvedības “amati”, ko cilvēki ieņem, lai aizlāpītu sistēmas caurumus vai uzturētu darba koordināciju. Loma nav personība — tā ir sistēmas vajadzības un spiediena rezultāts. lomu rašanās mehānismi: neskaidras robežas, caurumi procesos, atbildības vakuums, konflikta izvairīšanās, “ugunsdzēsības” kultūra.

Praktiskais uzdevums: “Lomu spogulis” — dalībnieks pieraksta 2 situācijas, kurās viņš rīkojās “ne savā stilā”, un nosauc, kādu lomu tur izpildīja un kāpēc.

Spēja atšķirt “es tāds esmu” no “es šādi rīkojos sistēmas spiedienā” un pamanīt savu tipisko lomu repertuāru.

Lomu ietekme uz komandu un rezultātiem

Teorija: kā lomas ietekmē sadarbību, uzticēšanos, iniciatīvu un atbildību. Pazīmes, ka loma bojā sistēmu: vieni pārņem, citi atsakās; rodas upura–glābēja dinamika. Lomas mainās nevis ar “apņemšanos”, bet ar robežu un sistēmas elementu sakārtošanu: skaidrāki lēmumi, īpašnieki, vienošanās, procesa “aizlāpīšana”. Personīgā daļa: apzināties savu “automātisko jā” un iemācīties to aizvietot ar sistēmisku rīcību (jautājumi, robežas, deleģēšana).

Praktiskais uzdevums: “Sistēmas cauruma diagnostika” — pie katras savas tipiskās lomas dalībnieks atbild: ko tieši es ar šo lomu aizvietoju sistēmā? (piem., trūkst procesa, skaidra īpašnieka, lēmuma, resursa).

Konkrēts rīcības solis lomu maiņai: robeža + sistēmisks jautājums + viena vieta, kur pārstāt “glābt”.

Sistēmiskie uzvedības modeļi organizācijā: no simptomiem līdz cēloņiem

Sistēmas arhetipi

Teorija: Zem sistēmas arhetipiem parasti saprot atkārtojošos sistēmiskās uzvedības modeļus. Ja izprot sistēmas uzvedības modeļus, to cēloņus, tad var paredzēt turpmāko attīstības gaitu un jau savlaicīgi pieņemt efektīvākos lēmumus. Tiek apskatīti modeļi un praktiskie uzdevumi, ko var darīt:

1. Izaugsmes robežas (Limits to Growth). Jo vairāk spiež uz izaugsmi, jo spēcīgāka kļūst bremze.

2. Slodzes pārnešana (Shifting the Burden). Īstermiņa “pretsāpju līdzekļi” padara sistēmu atkarīgu un vājāku.

3. Izaugsme un nepietiekami ieguldījumi (Growth and Underinvestment). Izaugsme tiek bremzēta, jo laikus netiek ieguldīts infrastruktūrā, cilvēkos vai sistēmās.

4. Mērķu nobīde (Drifting Goals) Standarti pakāpeniski tiek pazemināti, lai izskatītos, ka mērķi tiek sasniegti.

5. Labojumi, kas nedarbojas (Fixes That Fail). Ātrs risinājums īslaicīgi uzlabo situāciju, bet ilgtermiņā to pasliktina.

Praktiskais uzdevums: Jautājumi un piemēri sistēmas arhetipa atpazīšanai .

Izpratne par organizācijas uzvedības paterniem un to ietekme par ietekmi uz darba rezultātiem, savas vietas un lomas apzināšanās.